中国建筑推进集中采购促进专项提升
文章来源:发展部 作者:中国建筑工程总公司 发布时间:2014/9/3 点击量:3511

 按照国资委管理提升活动总体部署,结合企业实际,中国建筑工程总公司(以下简称中建)从提高企业核心竞争力出发,结合建筑工程行业的特点,将推进集中采购作为管理提升的一个重点来抓,取得了初步成效。

 一、中建为什么要推进集中采购

 近年来,中建面对复杂多变的国内外宏观环境,坚决落实国务院国资委关于央企发展的“一五三”战略,以“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的“五化”策略推动企业转型升级和管理提升,实现逆势新跨越。

 然而,在取得一系列成绩的同时,我们也清醒地认识到自身“大而不强”的现状,距离行业内国际一流企业还有一定的差距。为努力实现“最具竞争力建筑地产企业”的发展目标,我们以国资委管理提升活动为契机,认真查摆管理漏洞,切实通过各种手段修补管理短板,将管理提升活动的各项要求真正落到实处,取得了一定的进展。全力推进集中采购工作便是其中一例。

 中建集中采购想法由来已久,但由于各级领导没有真正认识集中采购对于企业发展的重要性,加上受到建筑业工程承包模式、组织管理方式复杂,以及中建自身管理层级多、项目点多面广、管控水平参差不齐等客观因素的制约,中建集采工作一直没有实质性推进,具体表现是“采而不集”、“集而未管”、“管则难控”。

 到2012年中建决定在全系统推行集中采购主要是基于以下两个方面原因:一是落实国资委管理提升的要求。以开展采购管理专项提升活动为契机,把在全集团推进集中采购作为工作重点,实施标准化、信息化、集约化,向管理要效益、要质量、要水平。二是基于自身的成本压力。随着建筑市场变化,中建各项业务面临的成本增长压力越来越大,特别是在人工成本刚性上升的情况下,必须在大宗物资采购上降低成本,才能继续保持“低成本竞争、高品质管理”的传统竞争优势。

 二、中建集采的基本做法

 (一)统一认识、完成顶层设计、明确集采定位。

 中建也清醒的认识到推行集中采购,将牵一发而动全身,势必涉及到既得利益格局的变革。公司主要领导明确提出,中建做集采首先要做的就是顶层设计,要明确集中什么、向哪里集中、如何集中,在此基础上集采才能顺利推进。通过系统内外广泛的调研论证,充分听取各方意见,上下统一思想,结合中建二局、中建四局两个下属企业推行集采的经验,特别是参加了国资委在昆明举办的央企采购管理提升专题培训班,深刻领会了国资委对于央企采购管理的实质要求,系统学习了中国石化、国家电网、中国移动、武钢等先进企业的做法,开阔了眼界、理清了思路、坚定了信心。

 中建集采顶层设计的核心是明确了集团总部是采购管理集中、而不是采购行为集中的集采定位。在此定位下,中建的集中采购是由中建各分子企业按照中建统一的采购标准,利用中建统一的采购交易平台,按照统一的采购流程实施,而实际的采购与结算主体不变。顶层设计较好的回答了当初调研时各下属企业对推进集采的各种疑问和顾虑,并提出了有效的解决方案,得到各级单位的高度认同,认为总公司集采定位准确,思路清楚,方法得当,可操作性强。实践证明经过完善集采顶层设计,统一了思想,原来抵触情绪最大的单位也都积极推进了集采。

 (二)明职责、统规则、建平台,扎实推进集采工作。

 1.明职责——组织保障。

 纵向上,明确了各级集采部门的职责,即总部集采管理中心通过建立统一的交易平台,统一的采购体系,统一的基础数据库,重在引领;各子企业集采中心通过规范管理,持续优化并完善管控体系,统一采购流程,组织实施战略、集中采购,重在管控;各采购业务单元通过严格履行公司的审批流程和采购流程,重在执行。

横向上,要求具体实施采购的业务单元形成“三权分离”的采购管控机制。即管理决策机构负责制定采购政策、评价指标、决定重大采购事项;执行机构按照业务分工,在决策部门确定的框架内负责具体采购操作;监督机构对管理决策部门和采购执行部门进行全过程监督。

 明确的职责分工使各级采购部门都知道自己的工作重点,为中建快速推进集中采购的各项工作提供了良好的组织保障。

 2.统规则——制度保障。

 在推行集中采购管理以前中建各下属单位没有完善的采购制度体系。为保证中建集中采购工作的标准化运行,由中建集采管理中心牵头,在公司各部门、分子企业等单位的共同努力下,编制完成了《集中采购管理办法》。同时要求各分子企业按照办法要求,建立本企业的集中采购实施细则,确保了中建集采制度的统一,为中建集采的快速推进提供了制度保障。

 3.建平台——技术保障。

 作为中建推进集中采购管理工作的有力抓手,集采平台的建设是中建推进集中采购的头等大事。集采平台做到“四统一”,即由公司总部统一投资建设,统一管理基础数据,统一采购流程,统一运维管控;各下属单位免费使用集采平台,全集团共享平台数据;集采平台作为中建第一个纵向到底的业务信息平台,不但实现了业务标准化、审批流程化,整体提高了中建集采信息化水平和推进速度,而且大大节约了建设成本,做到了下属单位集采系统软件硬件零投资,单这一项就节约建设资金近5000万元。

 统一建设的采购平台给了各下属企业一个公平的舞台,大家都在同一起跑线上,谁做得好、谁跑得快,一目了然。下属企业只需要专注自身管理的提升,再也不担心自身信息化水平落后影响集采推进,为中建集采的快速推进提供了技术保障。

 (三)注重过程监督,实行动态考核。

 为了确保集采的各项制度和流程得到认真的贯彻执行,公司构建了涵盖事前、事中、事后三个阶段的全过程监督体系,公司的审计监察部门可以通过集采平台实时对公司的采购行为进行线上审计。同时为了确保集采各项工作的顺利推进,2013年3月中建召开第一次集采工作会,会上和25家下属单位签订2013年集采工作责任书,并将集采工作纳入各二级企业领导班子年度考核中。公司监察局、审计局、巡视组会根据需要不定期对集采工作做专项的检查,发现问题及时整改,发现违纪,严肃处理。

 三、中建集采的主要成效

 2012年中建集中采购网络交易平台当年启动、当年上线,2013年在全集团推广应用集采平台,集采成效主要表现为四个有利于:

 一是有利于降本增效。截至到8月底,中建所属八个工程局通过集采平台完成集采金额682亿,节省采购成本30.6亿元;目前中建集采已经做到八个工程局全面推行,主要材料种类全覆盖,大宗物资集采率已经达到80%,通过推进集中采购,中建以区域化为中心的战略采购模式已经初步形成。例如,2012年12月25日总部集采中心成功组织北京地区140万吨钢筋的集中采购工作,总采购金额近50亿人民币,做到当天开标当天定标公示,不但大大提高工作效率,更重要的是大大降低了采购成本。通过规模集采,中建拿到了从未有过的定价权。

 二是有利于合作共赢。通过推进集中采购中建与主要供应商建立平衡、可持续的发展关系,一起分享战略合作的价值,同时集采平台也成为我们为战略客户服务的有利手段,我们通过向公司的战略客户开放集采平台让他们能共享中建优质低价的采购资源。

 三是有利于反腐倡廉。通过推行集中采购,构建阳光透明的采购平台,采购行为“全程在案,永久追溯”,成为新形势下公司反腐倡廉的有力武器。

 四是有利于科学决策。通过推行集中采购,建立集采平台,实现采购工作重心由采购业务操作向管理控制的转移,初步建立了主要材料价格数据库和供应商资源库,为公司生产经营的科学决策提供有效的数据支撑。

 四、中建集采的主要体会

 (一)领导重视是关键。

 中建集采在推进之初就确立了“一把手”工程的地位,公司董事长易军同志亲自组织、论证、审批集采顶层设计方案,公司官庆总经理亲自担任集采领导小组组长。2012年以来,公司主要领导主持召开了4次全系统集采业务推进会,部署落实推进集采工作,这在中建是史无前例的。公司各级领导对集采工作都很关心,从不同层面大力支持集采的推进工作。

 (二)方法得当定成败。

 由于集中采购在中建属于新生事物,牵扯相关利益方众多,在推进的时候没有采取行政命令一刀切的做法,而是采取切合企业实际,整体规划,分步实施,先易后难,先大后全,先样板引路,总结经验,用事实说话;再扩大试点范围,取得广泛共识;最后全面推广的做法。

 (三)基础管理是保障。

 要快速推进集中采购,必须夯实管理基础。一是体系建设,建立统一的采购制度体系和标准的工作流程;二是扎实推进物资编码体系、物资分类体系、合同模板、技术标准等的基础数据管理;三是要积极推进采购信息平台的建设,以信息化促进标准化;四是加强采购人才队伍建设,通过各种形式的培训、学习、交流等提高整个采购队伍的水平。

 五、中建集采的下一步打算

 中建的集采才刚刚迈出第一步,我们的整体集采信息化水平还不高,集采平台还不够完善,集采管理还不够科学精细,集采队伍还不够专业,与其他兄弟单位还有很大的差距,中建还需要加快步伐。重点抓好以下工作:一是继续加大集采推广力度,持续提高集中采购率;二是持续优化集采平台,实现管理闭环;三是利用中建的采购规模优势,整合建筑全产业链资源,创新商业模式,把中建打造成为全产业链的资源集成商。

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