水电四局发挥对标合力,推进公司改革发展,力促转型升级
文章来源:发展部 作者:中国有色集团 发布时间:2014/9/3 点击量:3594

 随着管理提升活动的深入开展,水电四局广大干部职工对管理的认识、对管理出效益的认识、对管理提升的内在要求的认识不断升华。如何提升管理,如何把管理基础工作夯实,在管理上真正做到强基固本,进而提高公司管理素养,提高企业管理水平,那就是对标管理。这是公司开展管理提升活动一年多来获得的重要成果之一,也是公司上下在开展管理提升活动对标管理过程中获得的重要共识。

 所谓对标管理,就是对照先进企业的标准,确立学习“标杆”,找出自身的不足和差距,确定有效的改进措施,进行不断的学习借鉴和持续提升,最终接近或超越先进企业的良性循环的过程。对标管理是一种科学的管理方法,被西方管理学界称为21世纪三大管理工具之一。世界500企业强中已有近90%的企业开展了对标管理,如著名的通用电气、IBM、摩托罗拉等公司。

 其实,对标也是中国和中国企业的生动实践。简单地讲,“对标”就是树立一个“标杆”,向标杆看齐,通过学习和努力,争取达到、甚至超过“标杆”。我国古代“以铜为镜,可以正衣冠;以史为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失”,就是一种朴素而富有哲理的“对标”。

 经过五十五年来的发展,虽然公司有着辉煌的建筑业绩,良好的经济效益,但是我们也清醒地认识到,公司工作还存在一些突出问题:我们的管理机制、管理模式、发展方式落后于新形势、新任务的需要,领导人员在转变观念、创新变革、提升能力方面缺乏紧迫感和忧患意识;国际业务的新签合同、营业收入等指标的增长率远远落后于股份公司国际业务增长水平,国际业务的发展理念、资源配置、人才培养等的改革创新调整已成为刻不容缓的重要紧迫问题;在建项目管理亟待加强,分局对所属项目的管控力度亟待加大,应对自然灾害和突发事件的能力亟待提升,资质对市场营销工作的制约瓶颈亟待突破。同时,也和广大国企一样存在体制和机制上的一些痼疾,改革发展问题依然严峻。

 综合公司改革发展正反两方面经验,公司上下认识到,实现公司又好又快发展,要求我们的管理工作必须改进和加强;实现公司持续健康发展,需要有一个扎实的管理基础作保障。同时也认识到,只有通过持续有效的对标管理,才能夯实公司管理基础。

 一、突出重点、狠抓落实,务实高效地开展对标管理工作

 (一)深入查找存在的问题和差距

 公司通过专题研讨,要求各二级单位采用SWOT方法开展管理制度适用性分析和对标管理工作,认真剖析自己,查找自身的优势劣势和机遇风险。其次,认真学习电建集团推荐的对标管理手册,如《中国电建管理提升项目—对标培训》、《变革管理》、《 平衡计分卡》等内容,掌握对标核心内容。各单位要有挑战先进、超越先进的信心和勇气,以对公司高度负责的态度,分析查找影响本单位发展的核心问题,既要分析各项工作上的差距,也要分析班子成员的差距、干部队伍的差距和制度层面的差距,逐项反思落后的根源是什么、需要改进什么、提升什么。要坚持问计于民,广泛征求干部职工的意见,真正把制约企业发展的“瓶颈”和“短板”找出来、理清楚。

 (二)进一步优化标杆单位和对标指标值

 在股份公司的引领下,结合查找出的问题和差距,通过广泛论证研究,一方面遵循先进性的原则,尽量选择同行业、同业务最先进企业对标,最大限度地吸收借鉴先进企业的经验,缩小与先进企业的差距。另一方面要坚持“可比可学”的原则,务实开展对标,对标结果要可实现。公司确定中国水利水电建设股份有限公司、葛洲坝集团股份有限公司、中国建筑股份有限公司、中国铁建股份公司为公司外部对标标杆;水电七局、水电八局、水电十三局和水电十四局为内部对标标杆。在股份公司对标指标的基础上,我们进行了再论证,特别增加了资质指标体系和信息化建设指标体系,着力实现全面对标。各项对标指标也不是一成不变的,我们约定分阶段调整对标企业、对标指标,对标杆企业和对标值进行再确认、再修正。总之,对标是一个动态的过程,我们要确保对标企业和对标值的先进性、可比性和可操作性。

 同时,面对国内建筑市场竞争日益激烈的现实,公司开展了“水电人往哪里去”为主题的大讨论,从“我是谁”、“我从哪里来”、“我往哪里去”三个方面分析了当前水电施工企业的未来发展,结论是必须加大“走出去”的步伐,要敢于对标,要积极创造条件,积极主动与国际知名跨国集团对标,学习国际建筑业集团先进管理管理理念。

 (三)深入细致向标杆企业学习

 他山之石,可以攻玉。标杆企业是我们学习的榜样。赶超先进企业,不能闭门造车或想当然地认为,必须走进他们近距离观察,才能清晰地了解先进、找准差距、明确方向,才能求得真经、为我所用。2012年12月20日至27日,公司陆续实地开展了与中铁二局、水电七局和水电八局的对标交流学习。2013年2月与水电十四局就经营、财务、资产等各方面的管理体制机制开展对标交流学习。2013年5月选取美国福陆公司、美国KBP公司和西班牙ACS公司开展对标学习,认真学习三家国际跨国公司成功经验为主线,结合公司实际进行消化与吸收,为公司优先发展国际业务及内部管理提供智力支持和经验借鉴。在公司的引领下,公司内部单位以项目为依托广泛开展内外部对标,深入项目一线广泛交流和学习,例如公司第五分局的对标对象中国安能建设总公司南水北调中线潮河一标工程项目,不仅要学习他们现在是怎么管理的,更要了解这种管理模式是如何形成的,他们背后的理念是什么,探究他们快速发展的“诀窍”和“杀手锏”,提炼归纳他们的管理精髓,把真本事学到手。总之,要通过对标管理,学习到他们的理念、观念和管理精髓,结合自身实际,把工作做好。按照公司《对标管理暂行办法》的要求,公司、分局和项目部三级对标管理体已以基本形成。

  二、对标管理以来取得的阶段性成果

 公司以管理提升活动为契机,积极开展内外部对标交流学习。自活动开展以来已经实现与中铁二局、中铁十七局、天津水利水电工程公司、小浪底水利水电工程有限公司、中国十九冶集团西昌设备有限公司、中国安能建设总公司以及水电七局、八局、十四局、十五局、四川电力开发公司沙湾电厂等外部、内部先进企业交流学习。公司内部,第一分局与第六分局、第二分局,第四分局与第二分局、国际公司,第三分局与第一分局等单位开展了对标学习。目前公司、分局和项目部三级对标管理正稳步推进。一年多来,对标学习取得的阶段性成果如下:

 1.全面预算管理、建造合同执行及债权和应收账款清理

 中铁二局实行全面预算管理,以信息化为载体,推行ERP管理思想及应用ERP信息管理软件,推进公司集成化供应链管理,极大地降低了施工成本。水电七局全面推行预算管理工作,制订了《水电七局项目全面预算管理指南》。中铁二局对建造合同执行全过程考核,预计总成本的确定在项目测算的基础上需要公司成本管理部进行签认。水电八局建造合同管理和执行工作以经营管理部门为主、相关部门配合,未完施工控制比较好,资产质量相对也好。债权及应收账款清理,中铁二局具体由公司财务部负责,并在公司纪检监察部门设立“双清办”。

 2.成本管控方式

 中铁二局在2007年成立专门的成本管控部门——成本管理部。成本部主要职能就是制定并动态管理项目目标责任成本。项目中标后,成本部根据标书制定目标责任成本,并对项目成本采用考核的办法进行监管。各项目部定期编制成本核算报告上报成本管理部,成本管理部会依据实际完成工程量和工程量清单确定完工情况,进行实际成本与目标成本的对比分析,并根据超节情况进行奖罚。

 3.物资设备管理

 在大型专用设备运行管理上,中铁二局、水电八局、水电十四局均采用专业队伍或成立租赁公司负责设备的运行维护管理,并由公司总部资产部门进行调配使用。通过对大型专用设备的集中管理,保证了专业设备操作维护人员队伍的稳定和长效发展。水电七局通过建立退休和在岗设备物资管理及建立专业设备运行维护人员档案,聘请有经验的专家进行上岗前培训和现场监督指导的方式培养施工生产所需的设备物资管理和专业设备运行维护人员。

 中铁二局是以项目中标金额界定,由集团物资公司负责项目上设备物资的集中招标采购,对不按要求上报集中招标采购的项目,一经查实,直接对项目经理进行处罚,设备物资集中采购率一直在90%以上。水电八局集中招标采购标准是以采购量多少界定,对是否执行集中招标采购通过货款支付予以控制,对没有通过集中招标采购程序采购,超出采购标准金额的,财务部门一律不予支付货款,有效提高了设备物资的集中采购率。

 4.工程分包管理

 水电七局的主要做法是中标后需要分包的,先进行分包策划,分包策划要统一策划在项目前期,专业分包项目必须由公司统一组织,压缩项目经理分包审批权限和处理分包队伍变更补偿权限。水电八局将分包审批权利下放给分局,公司只参与800万以上分包项目的审批,公司层面控制分包的风险和难点,抓分包的头尾,头就是策划,尾就是分包的变更索赔等事情。水电十四局建立了分包工程招标管理体系。公司成立了项目管理部,专门负责分包工程的招标、项目策划、过程监管。通过分包招标方式堵住人情网、关系网,避免在工程分包中乱加差价、违规分包,进而造成资金流失、纠纷频繁,有效控制了分包成本。

 5.人事管理及绩效考核

 中铁二局对于各层级管理人员有明确年龄和学历和专业技术、管理经验要求。比如:要求各子公司领导班子成员30岁以下的应有一到两名;要求项目经理参加工作7~8年,有两个项目管理经历;要求项目总工程师毕业学校过硬、专业符合项目类别。水电十四局年度业绩考核分预考核和终结考核两步进行,首先通过机关职能部门核实数据、业绩考核小组考核、确认的程序按90%兑现预考核年薪结果。再采用赴实地考核的方式对预考核结果进行最终确认,并兑现各单位(项目部)班子成员剩余10%年薪。

 6.国际项目薪酬体系

 水电十四局国际项目薪酬体系价值取向的落脚点在以保健为主、激励为辅上。薪酬战略采用以岗位评价为基础、平衡性大于差异性,适当体现绩效差别和承担的压力及风险大小的保守型战略。

 7.BT项目开发管理

 公司投资公司与中水电津城公司开展对标学习。对标交流就天津武清“新城开发”BT项目的管理模式、管理体系、合同管理、计量与结算、回购风险防范、项目融资、财务及资金管理、项目施工管理、项目竣工与移交、考核与激励约束体系建设等方面的经验和作法进行了深入的介绍和交流,并就青海海东工业园区高铁新区BT项目建设管理工作与津城公司进行了深入的讨论和咨询,汲取了大量的BT项目开发管理有益经验。

 8.跨国集团的管理理念

 学习美国福陆公司国际化拓展模式:优先强化营销,承接国际项目,然后在项目所在地寻找投资、并购的机会,并抓住机会适时扩张,最终通过客户维护和服务质量的提高不断提升公司在供给市场的声誉和地位;学习福陆公司向知识型建筑企业发展,采取自主研发的模式,新技术不断投入到工程项目中,为公司带来丰厚利润的同时也提升了公司的品牌形象,形成了“创新—回报—再创新”的良性循环。

 学习美国KBR公司准确制定战略方针,合理选择目标市场。在国际市场运作上,KBR在不同国家重点发展不同业务,根据市场特征建立区域分布,借此发挥业务的独特优势,并且保证在营销过程中的强控制力;加快信息化建设,提高项目管理能力。KBR公司通过信息化手段实现对全球各区域公司项目的和监督,提高了工作效率,降低了运营成本。同时,KBR公司通过实践和创新形成了独特的承包模式PMC(项目管理承包),大大增强了公司在国际市场上的竞争能力。

 学习西班牙ACS公司正确的战略规划,专注于核心业务是ASC非常重要的战略原则。在并购选择上,ASC一般基于三个考虑:(1)并购方业务和自身核心业务相关,符合公司的业务战略发展方向;(2)并购方在当地有很强的实力,属于一流的行业经营者或者有独特的经营优势;(3)被并购方有很大的成长潜力;超强的战略执行力。一是良好的组织管理能力,管理水平和效率的高低主要取决于两个因素:是否建立了科学有效的公司治理结构;是否拥有一支强有力、高效的管理团队。这正是公司在组织管理方面追求的目标。二是服务文化。ASC公司内推行以客户为中心的服务文化,一方面在已有的项目中通过精湛的技术、优秀的员工提高服务质量,另一方面逐步培养在多个领域的全过程服务能力,通过提供项目全生命周期服务为顾客创造价值。

 9.各二级单位广泛开展对标

 公司第四分局南水北调中线干线工程南阳段五标项目部与小浪底水利水电工程有限公司南水北调中线干线工程南阳段六标项目部开展对标,在如何提高资源配置能力与生产协调能力,强化制度执行力,提高劳动生产率,追求经济效益最大化方面得到启发。

 水工机械总厂选择与本厂的企业特征和业务范围有许多共性的中国十九冶集团西昌设备有限公司开展“战略合作”。合作的内涵在于充分发挥和利用我水工厂在西北地区和十九冶西昌金属结构厂在西南地区的优势和特色及在行业内的品牌、资质、业绩优势,共同开发市场,形成合作互动、优势互补,并共同致力于开发和攻关科技领先、盈利能力强的项目,拓宽区域发展的空间,实现共赢。

 公司第五分局与中国安能建设总公司南水北调中线潮河一标工程项目部开展对标学习和交流。学习安能建设总公司项目前期策划工作范围的纵向拓展,项目前期策划工作不仅仅局限于项目中标后,把投标报价策略也纳入前期策划范畴,从投标阶段起便开始积极进行项目论证,实地进行考察,坚决保障“中标不赔标”;前期策划中,针对南水北调工程施工以及环境特点,积极寻找和认知不确定性因素,如土方、料场以及赶工措施等,有针对性的进行变更准备,保证变更报告的顺利递交并尽可能缩短批复的周期。

 公司基础分局与水电七局基础分局开展对标,学习水电七局基础分局项目管理管控模式,理顺经济责任,实行项目独立核算,项目班子成员、主办会计、物资设备负责人由分局委派,且主办会计、物资设备负责人工资由分局承担发放;基础处理工程项目由分局专业队伍承担,不对外分包,施工设备由分局提供,分局提取租赁费,实行内部分包,层层签订责任书,严控成本支出。

 勘测设计院学习水电七局科研设计院先进经营管理模式,推进公司测量、实验技术服务项目管理改革。在项目开工伊始,把测量、实验融入项目前期策划中,为项目变更索赔奠定基础,做到风险共担、利益共享。同时按合同工期签订合同项目,费用计量标准采用实物法进行测算,包括人工费、现场成本费用及应计提的管理费用。

 公司尼那电厂学习沙湾电厂的管理制度化、规范化、程序化、标准化;学习大唐直岗拉卡电厂施行封闭式管理,保障安全,管理方便、顺畅;学习黄河公司金沙峡小型水电厂的灵活经营管理模式,为公司发电业务的发展制定长远计划,为公司经营中小型水电打好基础。

 三、学以致用

 (一)制定详细的赶超措施

 对标不是单纯的查找问题和学习经验,最根本的是要解决实际问题。我们的条件、环境与标杆企业不尽相同,如果单纯的仿效或机械照搬,结果可能适得其反。因此,我们在对标过程中,从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节入手。通过制定《水电四局有限公司管理提升活动专项提升方案》,认真吸收消化对标成果,大力推进改革和改进,进一步完善赶超方案,明确赶超方向、赶超目标和具体措施,制定具体的赶超措施和时间节点,分阶段、分层次、分步骤有序推进和实施。根据企业文化、职工素质、管理方式等方面的情况,总体部署、分步实施,根据自身的特点,找出自身的优势所在和存在的问题,实事求是地提出阶段性目标,逐步向标杆企业靠近,确保对标管理工作取得实实在在的成效、达到预期目的。

 (二)要抓好目标责任的分解落实

 对标的过程也是把发展的压力和动力,传递分解到每一个层级的过程。我们把对标赶超的各项目标任务、提升措施、完成时限,细化分解落实到每个部门和具体责任人。公司以《水电四局有限公司管理提升活动专项提升方案》为抓手,各督导组对总部职能部门和各单位对标管理进度和效果进行跟踪指导,定期不定期监督检查,发挥相应的检查和督促作用,认真贯彻落实各项提升措施,在落实提升措施目标责任中让对标成果助推公司转型升级。

 通过对标学习既能深入了解公司管理能力在同行业的水平,同时也能开拓视野,融合发展理念,激发力争上游的发展信心。目前公司除针对性制定各项改革措施外,正在全面推进公司管理制度和管理体制机制改革建设,并建立循环发展、动态提升和融合创新的对标理念,全力推进公司转型升级。

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